La proposition de valeur : une tendance toujours d’actualité
La proposition de valeur existe depuis plus de 30 ans et reste plus que jamais d’actualité. Lor d’une récente enquête menée par Mercuri sur les défis les plus importants pour les chefs d’entreprise, l’orientation client est arrivée en tête.1
85 % des chefs d’entreprise considèrent aujourd’hui que l’orientation client est un facteur de réussite essentiel pour eux, mais dans le même temps, 38 % d’entre eux déclarent ne pas avoir la capacité de vendre une proposition de valeur. Dans cet article, nous expliquons pourquoi la proposition de valeur est si importante pour vos commerciaux et votre entreprise.
Que signifie « Proposition de valeur » ?
Il existe d’innombrables définitions de la proposition de valeur, mais le point commun de toutes ces définitions est que vous cherchez à démontrer la valeur de votre offre à vos clients, plutôt que les caractéristiques spécifiques qu’elle offre. Il est également important de se rappeler que la valeur est une chose distincte du prix.
En termes simples, la valeur est la différence entre la façon dont le client apprécie les avantages de votre offre et le coût pour en profiter. 3 Ou, comme le dit Warren Buffet, « le prix est ce que vous payez, la valeur est ce que vous obtenez« . Mais pourquoi est-il si important que vos vendeurs soient orientés sur la valeur dans leur démarche de vente ?
Quatre Raisons pour une Vente Basée sur la Proposition de Valeur
1. Vos clients pensent en termes de valeur et non de produit
Au cours des trente dernières années, les entreprises ont développé des modèles de plus en plus complexes pour leur mode de gouvernance. Au début des années 1990, des modèles ont été introduits pour gérer les entreprises en fonction de la valeur actionnariale à long terme, plutôt que des ratios à court terme.4 Ces modèles ont été complétés par des tentatives de capturer les facteurs de valeur, tels que le tableau de bord 5 et les éléments intangibles tels que le capital intellectuel.6 Il est intéressant de noter que cette évolution a coïncidé avec le lancement des premiers modèles de vente de valeur qui, comme de nombreuses autres méthodes de vente, ont été développés chez Xerox7.
Depuis lors, les entreprises sont devenues bien meilleures dans l’analyse et le suivi de la manière dont elles créent de la valeur dans leur activité et il est désormais la règle, plutôt que l’exception, que vos vendeurs doivent être en mesure de montrer comment votre offre donne un retour sur investissement (ROI) pour vos clients.
2. Il est devenu plus facile pour vous et vos clients de mesurer ce qui créé de la valeur.
La digitalisation a été à la fois un facilitateur et un moteur de notre capacité à mesurer ce qui créé de la valeur. Les sources de données pratiquement illimitées qu’elle fournit ont permis d’obtenir des informations sans précédent sur les performances des entreprises. Il est désormais possible de suivre, souvent en temps réel, les raisons de l’augmentation de la précision des livraisons, des livraisons ratées ou des clients mécontents, et nous pouvons avoir une vision claire de la façon dont un produit contribue aux coûts et aux revenus, à court et à long terme.
Cependant, le pouvoir de la numérisation est également entre les mains des clients, et ils sont désormais en mesure d’exiger que vous, en tant que fournisseur, démontriez avec autant de détails comment vos solutions leur seront bénéfiques.
3. Il est de plus en plus difficile de créer de la valeur avec vos seuls produits
Les avantages concurrentiels liés aux produits s’érodent rapidement. Traditionnellement, les entreprises se démarquaient par le prix, la qualité ou l’innovation. Cependant, le développement technologique rapide et la mondialisation rendent les produits et services de plus en plus abordables et performants.
Les investissements massifs en R&D compliquent le maintien d’une position de leader en termes de connaissances et d’innovation. L’émergence de la concurrence internationale, notamment la transformation de la Chine en base industrielle de pointe, montre que la qualité et l’innovation ne suffisent plus.
Les commerciaux doivent désormais créer des propositions de valeur uniques pour convaincre les clients. Par exemple, dans le secteur des véhicules, bien que les concurrents puissent offrir des produits techniquement équivalents, seuls certains commerciaux comprennent comment optimiser l’utilisation de la flotte pour des avantages concurrentiels comme l’efficacité de livraison ou l’économie d’exploitation.
4. La valeur ne repose plus seulement sur votre produit, mais sur votre interaction avec l’écosystème de vos clients.
Il existe une interdépendance accrue au sein des organisations clientes et dans les chaînes de valeur. La pression pour la rationalisation a conduit à une intégration complète des matériels, logiciels, fonctions et personnes. Les clients ne peuvent plus se permettre des opérations non intégrées.
Ce besoin de collaboration interne offre des défis et des opportunités pour les professionnels de la vente. Remplacer un maillon de la chaîne par un achat peut avoir des conséquences au-delà des caractéristiques et du prix des produits. La valeur réside dans la capacité à intégrer le produit dans le système global.
Par exemple, pour des services de recrutement, la qualité des tests cognitifs n’est pas suffisante si les candidats ne s’alignent pas avec la culture et la vision du client.
Les vendeurs doivent améliorer leur capacité à créer et à communiquer de la valeur. Les clients sont plus axés sur la valeur et la mesurent mieux. Les produits doivent être vus comme partie intégrante des systèmes clients. Assurez-vous que vos vendeurs comprennent cette évolution et les meilleures façons d’apporter de la valeur.
Références
1 ProSales Institute (2016). Sales Agenda 2016. Stockholm: ProSales Institute Sverige AB.
2 Mercuri Research. The Future State of Sales. Stockholm: Mercuri International
3 Gejrot, B. (2017). Nya affärer: värdebaserad försäljning 4.0. [Malmö]: Roos & Tegner.
4 Copeland, T.E., Koller, T. & Murrin, J. (2000). Valuation: measuring and managing the value of companies. (3. ed.) New York: John Wiley.
5 Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1999). The balanced scorecard: från strategi till handling. Göteborg: ISL (Institutet för säljträning och ledarutveckling).
6 Edvinsson, L. & Malone, M.S. (1998). Det intellektuella kapitalet. (1. uppl.) Malmö: Liber ekonomi.
7 Brontén, G. (2021). A brief history of modern sales methodologies for sales leaders. Retrieved 3 September 2021, from https://www.membrain.com/blog/a-brief-history-of-modern-sales-methodologies-for-sales-leaders
8 D’Aveni, R.A. (1994), Hyperkonkurrens. Studentlitteratur, Lund.
9 Larsson-Broman, H. & Siljerud, P. (2018). Supertrenderna: fakta och insikter som framtidssäkrar din försäljning och marknadsföring. Stockholm: ProSales Institute Sverige AB.
